Наталия Ахмина — вице-президент АФК «Система», входит в программный комитет People Tech Camp, несколько лет в роли CPO «Пульса» в Сбере создавала и развивала крупнейшую цифровую платформу для сотрудников. Одна из ключевых фигур российского рынка технологий и управления персоналом. Сама концепция People Tech родилась в диалоге с Наталией. People Tech — это человекоцентричные технологии, которые пересобирают цифровую, физическую и культурную среду сотрудника ради бизнес-эффективности и качества его жизни в компании. Человек — в центре.

Парадокс в том, что компании вкладываются в клиентский опыт и доводят его до идеала снаружи, а внутри сотрудники зачастую продолжают работать в сложных и неэффективных системах. Цифровизация перестала быть автоматизацией отдельных функций — она стала архитектурой, на которой строится весь бизнес. И вопрос больше не в том, есть ли в компании HR Tech, а в том, как устроен день человека в этой архитектуре.

В интервью программному директору People Tech Camp Екатерине Грачёвой Наталия рассказывает, почему инвестиции в HR Tech не дают результата без изменения культуры повседневной работы, как продуктовая логика меняет подход к организации работы людей и какие ограничения сдерживают внедрение ИИ.

— Ты создавала «Пульс» в Сбере, теперь смотришь на рынок из роли вице-президента HR. Как это повлияло на твое понимание HR Tech и его роли в бизнесе?

Мне кажется, активы АФК «Система», а это более 40 компаний разного размера из разных секторов экономики, отлично демонстрируют неоднородность российского рынка с точки зрения цифровизации работы с людьми. Есть компании с высокой цифровой зрелостью, а есть те, кто живёт с более низким уровнем технологического развития и при этом остаётся эффективным. Но отчётливо виден рост интереса к цифровым решениям в HR. Особенно в компаниях, где у руководителей есть
насмотренность и понимание, что это не «надстройка» над HR, а элемент архитектуры
бизнеса.

Важно понимать, что и HR-платформа «Пульс» в Сбере появилась не сразу и не на ровном месте. За ним стояла длинная и последовательная цифровая трансформация: внедрение электронного документооборота, электронные трудовые книжки, отказ от бумажных процессов, переход к селф-сервисам на мобильных устройствах и постепенная эволюция роли руководителя и роли HR. Каждый шаг был не только про внедрение технологий, но и про изменение поведения людей. Поэтому «Пульс» стал логичным продолжением этой эволюции — продуктом, который вырос на уже подготовленной среде.

Цифровизация в HR — это всегда про то, чтобы человек начал жить по-другому. Перестал «ходить ногами», начал доверять работе через систему и действовать в другой скорости и логике ответственности. Поэтому, если компания думает о цифровизации бизнеса, HR может стать катализатором цифровой культуры в компании через работу с сотрудниками.

— Тогда цель — это культура или всё-таки эффективность?

Как правило, цель, которая лежит на поверхности — это более эффективное выполнение задач людьми и работа с самими людьми. Но на практике управление сотрудниками неотделимо от работы с культурой, а HR-процессы — проводники этой культуры. Во многом через то, как ставятся цели, оцениваются результаты, принимаются решения, мы и транслируем сотрудникам правила поведения в компании.

Из этих сигналов складывается ощущение среды: заботливая она или жёсткая, гибкая или формализованная, технологичная или традиционная. Поэтому, даже если основная цель — эффективность, работа по её достижению все равно становится работой над культурой.

— Ты говоришь, что People Tech — это не только про HR-процессы. Где проходит граница и почему компании часто фокусируются не на той части
опыта?

Ограниченность классического HR-подхода в том, что он «видит» работу с людьми через призму функций или процессов. Но человек не живёт в границах HR, IT или бизнеса. У него есть множество точек контакта с организацией, и большая часть из них находится за пределами HR. Это рабочие системы, в которых проходит его день, коллеги, руководитель, физическое пространство, производственные процессы.

Приведу пример. Многие компании улучшают «частотные» сценарии — делают удобный сервис отпусков, справок, командировок — и эти сценарии действительно частотные, но только глазами HR. Сотрудник же оформляет отпуск или справку два- три раза в год, а его «частотный» сценарий — это каждодневная работа в «производственных», а не в HR-системах. И если 8 часов в день человек сталкивается с неудобными инструментами и тратит время на лишние действия, то это и становится основной реальностью его опыта.

Этот разрыв особенно заметен там, где клиентский опыт доведён до высокого уровня. Снаружи всё устроено быстро и удобно, а внутри сотрудник продолжает работать в сложной, фрагментированной, перегруженной среде.

И в этой ситуации даже самый качественный HR-сервис не компенсирует плохо организованную рабочую среду. Поэтому об эффективности невозможно говорить, оптимизируя только HR. Пока не меняется то, как устроена сама работа, заметного эффекта не будет.

— Это звучит как продуктовый подход. Но ты говоришь, что его мало кто применяет?

Продуктовый подход — не новая для рынка концепция, но зачастую компании трактуют его буквально как наличие продуктов, и попадают в ловушку. Сделали набор сервисов, но почему-то сотрудники ими не пользуются. А ведь продуктовый подход в первую очередь про проблему, про боль, которая есть у клиента. Какую задачу закрывает решение? В какой момент жизни человека оно должно сработать? Почему оно вообще нужно?

Если на эти вопросы нет ответа, дальше можно сколько угодно усиливать коммуникацию, но результата не будет. В HR это часто встречается: есть льготы, есть программы, есть инициативы — и при этом нет использования. Потому что они не
отвечают на реальную потребность, а «причиняют пользу».

— Как компаниям перейти к этому мышлению?

Через практику и постепенные изменения. Часто отправной точкой становится клиентский опыт. Когда компания учится работать с внешним клиентом через продуктовую логику, становится очевиден разрыв со внутренней средой.

После осознания проблемы начинается работа через небольшие шаги. Но не от тех процессов, что уже есть в арсенале, а от того, что действительно нужно. Появляется другой тип вопросов. Какую проблему решаем? Как решаем? Где теряем эффективность? Что можно изменить?

И дальше — серия небольших экспериментов. В HR это хорошо работает, потому что ошибки не критичны, а успешные решения быстро масштабируются. Но здесь важно отказаться от позиции «мы лучше знаем, что нужно нашим сотрудникам». Пока она сохраняется, никакого продуктового подхода не возникнет.

— Кто должен драйвить такие изменения? HR?

Здесь важнее не формальная роль, а способность двигать изменения. Если говорить про HR, то ключевая задача — не находиться в сервисной позиции. Нужно понимать, как устроен бизнес, видеть узкие места, уметь находить эффекты и говорить о них на языке экономики.

Изменения не происходят через указания. Даже высокий статус не даёт результата, если нет вовлечения. Работает другая логика. Через союзников, кейсы и маленькие победы. Когда появляется первый результат, второй, третий — дальше система начинает двигаться сама.

— На кого ты опираешься в изменениях?

Лидеры больших направлений с радостью примут положительные инициативы. Но обычно первые драйверы изменений — средний или линейный менеджмент. Это тот уровень, который одновременно понимает, как устроена реальная работа, и может на неё влиять.

Топ-менеджмент важен, но через него изменения идут долго, преодолевая сопротивление. А здесь можно быстрее получить результат и показать его. Дальше включается эффект распространения. Достаточно критической массы людей, которые начинают работать по-другому и после этого изменения масштабируются значительно быстрее.

— Давай поговорим про ИИ. Что происходит сейчас?

Сейчас больше разговоров, чем зрелых решений. Есть много пилотов, но массового внедрения в корпоративные процессы пока нет. Основной барьер — это безопасность и доверие. В личной жизни люди уже активно используют такие инструменты. Но в компании возникает вопрос: как работать с внутренними данными, насколько можно доверять внешним системам.

Где уже есть эффект — это разработка, офисные задачи, поиск, рекомендации. Но если говорить о полном замещении функций или глубокой интеграции — это пока скорее перспектива, чем реальность.

— Многие боятся, что внедрение ИИ приведёт к сокращению. Что ты думаешь об этом?

Сейчас никто до конца не понимает, как именно будут выглядеть эти изменения. Компании живут в гипотезах, а не в готовых моделях. Поэтому невозможно заранее предложить людям полностью прозрачный сценарий.

Изменения будут происходить постепенно. И, скорее всего, это будет не резкое сокращение, а трансформация ролей. История уже показывала это. HR-профессия, например, за последние годы изменилась несколько раз. От ручной работы к
цифровым системам, от бумажных процессов к электронным, от учётно-контрольных функций к стратегическому партнерству и развитию.

С ИИ, скорее всего, будет похожая логика.

— Ты говоришь, что дело не только в технологиях, но и в установках людей. Куда в этом смысле движется сам подход People Tech?

Сейчас появляется ещё один важный слой. People Tech — это уже не только про процессы и удобство. Это про то, как люди взаимодействуют с технологиями. Как сделать так, чтобы не было базового сопротивления. Чтобы появилось любопытство, готовность пробовать и интерес.

Это все вопрос установок. Если человек изначально считает, что «ничего не получится», никакая технология не будет внедрена. Если появляется опыт, где технология реально помогает — дальше меняется отношение.

— Как формировать такую культуру?

Через практику и конкретные задачи. Самый рабочий сценарий — взять задачу, которая раздражает, и попробовать решить её с помощью технологий. Когда человек видит результат, дальше появляется интерес. После этого начинается движение. Появляется желание пробовать дальше, смотреть шире.

Очень важны ролевые модели. Важен обмен опытом. Важен обратный менторинг. И важны люди, которые приходят с другой логикой работы. Но их нужно не встраивать в старые процессы, а использовать как точку изменения.

— Зачем тебе People Tech Camp как движение?

Есть желание менять профессию HR. Технологии — один из способов это делать. Не ради технологий, а ради того, чтобы менять культуру, подход к работе и создавать новые модели. Ведь самое интересное в том, чтобы ставить перед собой новые задачи и наполнять профессию новым смыслом.

И важна среда. Таких людей на рынке много, но поодиночке. Когда появляется сообщество, появляется возможность двигаться быстрее и шире. В этом смысле People Tech — это не просто набор решений. Это движение. Движение к тому, как пересобирается работа человека в компании.