Артём Левчук — CPO Human Capital Т-Банка, спикер People Tech Camp. Развитием продуктов занимается больше десяти лет, за его плечами юридическое консультирование, организованное им на втором курсе МГУ, консалтинг в KPMG, образовательная платформа Сберкласс и цифровая академия ДОМ.РФ. В Т-Банке начал работать в Платформе Обслуживание, а затем перешёл в Human Capital.

Слова HR в должности Артёма нет, и это принципиальная позиция компании: ресурсы тратят, а капитал приумножают. В Т-Банке к продуктам для сотрудников применяются те же принципы продуктовой разработки, что и к клиентским. При этом во внутренних продуктах, не затрагивающих персональные, зарплатные и финансовые данные, больше пространства для экспериментов. В разговоре с Екатериной Грачёвой, программным директором People Tech Camp, Артём рассказывает, почему AI-чемпионов в компании назначать не стоит и можно ли запрашивать отзыв на сотрудника у его агента.

О чём разговор

Что такое People Tech?
Продукты для людей, создаваемые в логике продуктового подхода. Слово people размывает границу между внутренним и внешним: одни и те же продуктовые принципы применимы и к сотрудникам, и к клиентам.

Почему в Т-Банке говорят Human Capital вместо HR?
Потому что ресурсы используют, а капитал приумножают. Разница в слове меняет способ проектировать продукты и процессы.

Что AI меняет в работе с людьми?
Если командой можно назвать одного-двух человек с набором агентов, то весь цикл работы с сотрудником приходится переосмыслять: найм, развитие, оценку, мотивацию.

Может ли агент давать обратную связь на сотрудника?
Оценка 360 собирает отзывы у тех, с кем человек взаимодействует чаще всего. Если такой партнёр по взаимодействию агент, вопрос напрашивается сам.

Нужны ли компании AI-чемпионы?
Если компания делает первые шаги в AI, то отдельные сотрудники с прокаченными компетенциями могут забустить результат, но лично я делаю ставку на развитие всех участников продуктовых команд.

Как управлять портфелем из десятков HR-продуктов?
Через цикл целеполагания, постоянный поиск дублей в целях команд, перераспределение ресурсов по приоритетам и внутренние гейты для новых инициатив.

«Мы называем это HC, human capital»

Ты отвечаешь за HR-продукты, но настаиваешь на другой формулировке. Почему это принципиально?

Ресурсы расходуют, можно даже применить слово утилизируют, а капитал приумножают, развивают. Разница в одном слове меняет мышление, и, как следствие, подход к проектированию продуктов и процессов. На первом месте у Т-Банка капитал в лице клиентов, дальше капитал, выраженный в рублях, и всё это функционирует благодаря людям, то есть благодаря человеческому капиталу. Поэтому мы называем наше направление HC — human capital. Для нас это принципиальная позиция и отличительная формулировка.

Слово «ресурс» применительно к человеку и правда звучит странно. Есть ли ещё подобные слова?

Они настолько привычные, что перестают замечаться. Например, в ИТ все говорят «пользователь». Это понятное и привычное слово, но мне кажется, что мы делаем продукты не только, чтобы ими пользовались, но и чтобы они приносили ценность нашим сотрудникам, делали жизнь в Т-Банке лучше. Когда оперируешь словами и словосочетаниями «новые сотрудники», «наши сотрудники», «кандидаты», то вкладываешь туда больше души и фокусируешься на потребностях конкретного сегмента.

Внимание к формулировкам позволяет сохранять наши культурные установки, которые определяют, как в компании относятся к человеку, и меняются они медленнее, чем процессы и продукты.

«Весь цикл взаимодействия приходится перепроверять на актуальность»

Что сейчас происходит с ролью HR-директора, CPO, CTO HR? Что меняется под влиянием AI?

Недавно мы обсуждали с командой: что такое продуктовая команда в условиях обилия AI-инструментов? Можно ли назвать командой двух человек, а то и одного?

Стоит задаться этим вопросом уже сейчас, и весь цикл взаимодействия с человеком начать перепроверять на актуальность. Начинается всё с найма, где рынок сейчас будет проверять хардовые навыки по списку, а про саморегуляцию, внутреннюю мотивацию и прочие софт-навыки не спросит, хотя работать человеку, вероятно,  предстоит почти в одиночку. Дальше он нанят, и непонятно, развивать нужно его самого, его инструменты или всё вместе во взаимосвязи. Мы многое знаем про работу с конфликтами, про коммуникации между людьми, про выстраивание доверия в команде. Применимы ли эти знания сейчас в логике новых команд? Немаловажный фактор личного роста сотрудника в совокупном вознаграждении. Как оценивать такого сотрудника? Запрашивать ли ОС у AI-инструментов на сотрудника?

Отдельный вопрос про самого человека. Круг общения сужается до руководителя и набора агентов, всё остальное автоматизировано. Какой майндсет нужен, чтобы так работать, где человек находится территориально, нужен ли ему офис и важно ли это вообще. Достаточно ли компания уделяет внимания социализации сотрудников?

Ответов пока нет, а подобных вопросов будет великое множество. Отвечать на них предстоит нам, и площадки вроде People Tech Camp, где это можно обсуждать честно, сейчас нужнее всего.

«Спроси у экскаватора фидбэк и он его даст»

Ты говоришь, что на существующие HR-продукты надо смотреть под новым углом. Что это значит на практике?

Возьмём цикл ревью и оценки. Надо ли запрашивать отзыв на сотрудника у агента? Вопрос напрашивается из самой методологии. Оценка 360 смоделирована так, что человек получает фидбэк от тех, с кем взаимодействует чаще всего. А если постоянный партнёр по взаимодействию — это агент? Считаю, что попробовать точно стоит.

Дальше интереснее, потому что в корпорациях оценка влияет на доход и уровень роли. Представим, что все коллеги считают человека классным, а его агенты по стратегии, интерфейсам и финмоделированию отвечают иначе: базу бы подтянуть, UX-ошибки пропускает каждый раз, а здесь просто слабоват. Какую оценку ставить, непонятно. Сводить оба набора отзывов придётся руководителю, и его роль от этого меняется.

Здесь сталкиваются разные школы мысли. Кто-то скажет: раньше копали лопатой, теперь экскаватором, попробуйте у них спросить фидбэк на себя. Только инструменты его и правда дают. Лопата ржавеет и тупится, у экскаватора кончается бензин и масло, ломаются механизмы. Я катаюсь на велосипеде: если он грязный, цепь начинает шуметь и плохо переключаться. Разве это не обратная связь?

Отклик от инструмента мы получаем всегда, но если в физическом мире читаем его по косвенным признакам, то цифровой инструмент проговаривает то же самое словами.

А если человек так запромптит агента, что тот будет давать только хорошую обратную связь?

Коллег на хорошую обратную связь очень многие промптят точно так же, просто другими средствами. Обойти можно любую систему оценки, и дальше начинаются «кошки-мышки»: пока одна сторона ищет способы обхода, другая закрывает лазейки.

Настоящий вопрос здесь идеологический: можно ли считать агента участником продуктовой команды и что это означает для оценки.

«Внутри мы можем позволить себе быть более дерзкими»

У тебя есть идея про AI во внутренних продуктах, которую ты сейчас продвигаешь. В чём она?

Команда продуктов Human Capital может стать нативной средой для применения AI-технологий, потому что клиент у нас внутренний.

В Т-Банке высокие требования к безопасности и надежности продуктов: внутренние системы проходят те же проверки, тесты и аудиты, что и клиентские. Для клиентских продуктов это оправданно, там финансы, завязанная на них инфраструктура и требования регулятора. Эксперименты в таком пространстве неизбежно становятся дольше и сложнее, и декларируемая в продуктовом подходе культура множества экспериментов находится в установленных границах.

С внутренним клиентом в лице сотрудника рамки могут быть шире. За вычетом персональных данных, зарплат и всего финансового мы можем позволить себе быть более дерзкими и больше ошибаться. При этом мы всегда держим в голове, что наши коллеги очень требовательные к качеству продуктов, так как сами развивают крутые продукты.

Многие говорят, что AI на масштабе стоит невероятных денег. Вы считаете эту экономику?

Фактор стоимости я специально убираю за скобки. Любая технология на старте дорогая, а со временем, вероятно, станет дешёвой.

Дороже обойдутся попытки догнать рынок, когда технология уже доступна всем, а умения ею пользоваться в компании нет. Поэтому учить людей применять её стоит сейчас: тогда к моменту, когда технология подешевеет для всех, не придётся начинать с нуля.

«Это не сакральное знание человека с рынка»

Во многих компаниях появляются выделенные AI-чемпионы, которые помогают командам перестраивать процессы. Вы такую роль вводите?

Важно разделить две вещи.

В Т-Банке есть AI-центр. Это множество команд, которые делают AI продукты для компании и помогают их внедрять. Коллеги создают решения, которые можно использовать в своих продуктах и получить буст в метриках. Процесс внедрения действительно требует сопровождения и поддержки, но по моему мнению это не только, а может и не столько связано именно с AI, сколько с внедрением платформенных решений в продукты.

Другое дело — понимание ценности и применимости технологий AI и взгляд на свой продукт в новой призме. Здесь я адепт того, чтобы лидеров мнений не назначать. Я был внешним консультантом в KPMG и создавал центры экспертиз в ДОМ.РФ, поэтому знаю ограничения этой роли изнутри. Люди, погружённые в продукт, при должной поддержке и обучении будут лучше знать как повлиять на продуктовые метрики и сделать жизнь человека лучше, используя AI.

AI-амбассадор превращается в такого же внешнего консультанта. Он не погружён в особенности процессов и в реальный бэклог, поэтому раздаёт советы, которые команда и без него знает, но по ряду причин не реализует. Есть и культурный эффект: когда кого-то принципиально назначают на эту роль, остальные считывают, что пришёл человек, который знает лучше, и своё предлагать больше не нужно.

Может ли человек быть центром экспертизы и помогать? Точно может, во многих вопросах он нужен. Но ставку я делаю на развитие существующих команд, а не привлечение внешних экспертов. Инициативные ребята у нас есть, но мы не даём им особого шильдика, не наделяем сакральным статусом, а помогаем, подталкиваем делиться знаниями с коллегами.

Умение работать с AI — это отдельная компетенция или новая норма?

Появление AI далеко не первый технологический прорыв в истории. Я помню своих родителей, когда им выдали компьютеры на работах и произошел переход от рукописного заполнения документов к работе с машиной. В своё время это был разрыв шаблона.

Через эту призму понятно, что перед нами новый повсеместный навык, сопоставимый с переходом с кнопочных телефонов на смартфоны. Не эксклюзивное знание и не то, что хорошо было бы иметь.
Развивая команды вместо назначения экспертов или чемпионов, компания остается последовательной. Мы формулируем, что должен уметь человек в своей роли с приходом AI, а затем помогаем этому научиться.

Что это означает для HR-лидера в эпоху AI?

Во-первых, быть инициатором AI-трансформации в своей организации. Обычно думают, что технологии должен двигать технологический лидер. Будь речь о сложной эксклюзивной технологии, я бы согласился, но мы говорим о массовом применении и лёгкой доступности. Здесь двигать должны те, кто понимает культурный код организации, знает, каких людей нанимают во всю компанию, как устроены инструменты развития и как встроить в них новые навыки.

Во-вторых, убедиться, что базовым знанием обладают все вокруг, а не только энтузиасты, и создать среду, где люди могут учиться.

И наконец, посмотреть под новым углом на существующие продукты и процессы HR-цикла: ревью, образовательные материалы, оценку. Исходить стоит из того, что «как было» уже не работает.

«AI увеличивает количество гипотез»

Как обстоят дела с нон-диджитал ролями? Нужно ли подталкивать юристов, финансистов, поддержку использовать AI в работе?

Применение AI условно цифровыми ролями не ограничивается.

У нас в этом смысле выигрышная позиция, потому что культура инициативности в Т-Банке одинаковая и в run-деятельности, и в change. Человек, который много времени проводит с клиентом, сам предлагает, как улучшать продукт, и на таком предложении часто случается удачная ротация: многие сотрудники начинали на линии, а потом становились бизнес-аналитиками, системными аналитиками, продактами.

Поэтому появление AI в этой логике ничего не меняет. Там, где сотрудника слышат, подталкивать его к использованию AI отдельно не приходится: желание что-то предложить у людей есть и без того, а технология просто увеличивает количество гипотез, которые приходят в продуктовые команды.

«Продуктов много, а склеек между ними нет»

Какую проблему с портфелем HR-продуктов ты сейчас решаешь на своей позиции?

Стартовая идея, с которой я пришёл в роль: у нас много крутых продуктов, но мало связей между ними. Тот самый сквозной пользовательский опыт не происходит.

Проблема эта для больших компаний типовая. В цикле создания продуктов для сотрудника задействовано много команд: люди распределены по платформам, внутри платформ продукты, внутри продуктов команды. Часть продуктов на виду, ещё часть работает подкапотно. На таком масштабе продуктовые границы становятся непрозрачными, и команды начинают делать одно и то же в разных точках, а компания инвестирует время и ресурсы дважды.

Мне кажется, что назвать это чем-то новым сложно, про экосистемность говорят на каждом углу много лет. Но когда мы строим сквозные EJM (Employee Journey Map), мы видим дублирования, тупиковые сценарии, отсутствие плавных переходов. И судя по общению с коллегами такая проблема в рынке присутствует.

Как вы управляете этим портфелем и не допускаете дублей?

У нас есть несколько ритуалов. Первый — цикл целеполагания. Все начинается с Видения НС 2030. Далее планы ставятся на год и по кварталам. В цикле целеполагания мы мыслим привычными OKR, не забывая про KPI отдельных команд и про проекты, которые позволяют делать прыжки веры. Методологию на планы мы стараемся не натягивать: пусть OKR будут OKR, а проекты проектами. Этот цикл позволяет искать дубли — мы смотрим в цели команд, фиксируем их в корпоративных инструментах и в ручном режиме обсуждаем пересечения друг с другом.

Второй — выдача квот. У нас есть Board Human Capital, ключевые люди, принимающие стратегические решения на уровне Human Capital. Новые квоты и вакансии проходят через этот сдерживающий орган, где мы просим описать, зачем именно нужны люди, к чему это приведёт и почему задачу нельзя закрыть существующей командой.

Третий — цикл внутренних гейтов. Это площадка, где команды приносят новые инициативы, рассказывают об их ценности и запрашивают ресурс, проходя от этапа к этапу с обоснованием гипотезы и результатами.

Продуктовый портфель удаётся контролировать?

Границы между продуктами менять получается. Продукт по своей сути — это бэклог изменений. Мы научились в некоторых случаях переходить от трёх параллельных бэклогов и трёх команд к единому бэклогу и одной команде. Решение принимаем, когда видим, что в соседних бэклогах сделано достаточно и прежний темп изменений не нужен.

Полностью закрывать продукты труднее. Считать ли закрытым продукт, который переведён в режим поддержки и живёт на багфиксах? Или закрытый — это тот, которым уже нельзя пользоваться? Но закрывать в больших количествах нам и не приходится: лишнего мы стараемся не делать изначально.

Отдельная сложность в том, чтобы вовремя остановиться. Если стоит задача развивать продукт, новые зоны роста можно придумывать бесконечно. Поэтому к циклу целеполагания нужно подходить осторожно и уметь сказать команде: здесь уже достаточно, дальше инвестировать не нужно.

People Tech подход

Как ты сам понимаешь People Tech?

Мы говорим people и не говорим employee tech. Слово people снимает вопрос о том, внутренние это люди или внешние. Наши сотрудники привыкли делать крутые продукты и привыкли крутыми продуктами пользоваться, а значит мы применяем правила поставки ценности в соответствии с продуктовым подходом. В этом и суть продуктового подхода: делать продукты с опорой на потребности людей и не ставить себе лишних рамок. Работаете вы в одной компании или нет, значения не имеет.

Поэтому People Tech для меня — это продукты для людей, которые создаются в логике продуктового подхода.

Зачем участвовать в People Tech Camp?

Участник увидит изнанку происходящего в индустрии. Мне бы хотелось, чтобы это была честная площадка, где говорят о трудностях и их решении, а не устраивают театр на тему того, почему одни лучше других.

Сообщество состоит из лидеров, готовых делиться опытом, учиться и учить. Поэтому People Tech Camp — одно из эксклюзивных мест, где можно узнать правду, как она есть.