Евгений Вольнов — ex-директор по контенту HeadHunter, автор телеграм-канала The Future of Work и член программного комитета People Tech Camp. Прошёл путь от рекламных и креативных индустрий и собственного агентства к digital-продуктам медиабрендов (Independent Media, Sports.ru, Rambler), с 2021 года в HeadHunter участвовал в запуске социальной сети «Сетка» и построил с нуля отдел контента. Один из тех, для кого коммуникация – не оформление мысли, а сама работа со смыслами и изменениями.

В интервью программному директору People Tech Camp Екатерине Грачёвой Евгений объясняет, почему AI — не причина перемен, а очередной шаг столетнего процесса; почему любая работа стремится превратиться в транзакцию и что в этой логике обесценивается; чем сервис-дизайн отличается от продуктового подхода; и почему HR-лидерам пора становиться лидерами в прямом смысле слова.

О чём разговор

Что такое People Tech?
Ответ на транзакционную сингулярность, к которой AI приводит любую работу. Когда результат становится дешёвым и мгновенным, ценность смещается на процесс — как работа сделана, что человек чувствует на каждом шаге, насколько среда усиливает его, а не гасит.

Как Apple и Starbucks доказали, что эффективность рождается из опыта?
Apple, Starbucks и подобные компании не выбирали между эффективностью и заботой о человеке — они получили эффективность именно через опыт. Конкурировать результатом больше нельзя, он доступен всем.

Почему AI — не главный триггер перемен?
AI лишь доводит до предела столетний процесс превращения работы в транзакцию, который в явной форме оформился как фордизм. Не было бы AI — появилось бы что-то другое, ускоряющее ту же логику.

Компания сегодня — понижающий коэффициент для человека?
Сегодня бизнес умножает индивидуальные возможности человека на 0,8 и выигрывает на масштабе. People Tech — это движение к тому, чтобы научиться умножать на полтора.

Чем сервис-дизайн отличается от продуктового подхода в HR?
Продуктовый подход транзакционен и удобен, потому что «его можно потрогать». Сервис-дизайн работает с состоянием человека на каждом шаге пути — и именно он станет доминирующей логикой HR ближайших десяти лет.

Какой компетенции HR-лидеру не хватает больше всего?
Главный дефицит — коммуникационная культура и понимание организационной психологии. Настоящие изменения рождаются из коммуникации, а не из аналитики и регламентов.
Каким будет HR Tech ближайших десяти лет?
Будущее за AI-native продуктами, поддержкой принятия решений и фиджитал-средой, где офис, дом и цифровые сервисы становятся продолжением друг друга.

Транзакционная сингулярность в работе

— Понятие работы сегодня меняется. Какие изменения ты считаешь определяющими?

Есть тренды на поверхности, и оценка всего через AI — один из них. Но на мой взгляд, AI не ключевой триггер перемен, а лишь часть исторического процесса, который складывался последние сто-двести лет. В явной форме он оформился как фордизм — масштабируемое, контролируемое производство с предсказуемым результатом. Это движение превращает любую работу в транзакцию: если работу можно воспроизвести, разложить на правила и алгоритмы, из неё получается масштабируемый бизнес. Доступные холодильники, дешёвая одежда – во многом результат количества и качества транзакций между нами. И не было бы AI — появилось бы что-то другое, ускоряющее этот же процесс.

Появление AI кажется переломным потому, что доводит процесс до предела, создавая транзакционную сингулярность: машине можно отдать инструкцию в любом виде, и она сама соберёт из неё алгоритм и решение. Отсюда неожиданный вывод — не вся работа так сложна, как мы думали. Работа программиста казалась исключительной, а оказалась набором инструкций, которые лишь замысловато вводились.

По сути, любая работа в этой парадигме стремится стать привычной, незаметной функцией — чем-то вроде светофора на дороге, который просто работает и за который никто не платит. AI лишь ускоряет это движение.

— Если результат достаётся легко, теряется готовность за него платить. Есть ли в этом скрытые риски?

Риск есть, но он не в технологиях, а в мышлении, которое видит в результате единственную ценность. В психологии это называют дефицитным мышлением. Пока мы остаёмся внутри него, обесценивание результата воспринимается как угроза. Но стоит сменить оптику, и оно превращается в возможность.

Отсюда вырастает People Tech. Если результат подвержен инфляции, ценность естественным образом смещается на то, как мы его получаем — на сам процесс. Есть старое крылатое выражение: «Вам шашечки или ехать?» Раньше верным считался ответ «ехать», то есть выбор результата. Но сегодня «ехать» стало настолько дёшево, что само по себе уже не ценится, и акцент смещается к «шашечкам»: к тому, как это делается, какие ощущения возникают, насколько процесс отвечает внутреннему состоянию.

На первое место выходит опытоцентричность, в том числе в технологиях. Конкурировать результатом больше нельзя — он доступен всем. Поэтому конкурируют тем, как его создают.

Эффективность через опыт

— People Tech и бесшовная диджитализация нужны прежде всего ради бизнес-эффективности. Но не оказывается ли при таком подходе состояние самого человека на нижней чаше весов?

Лучшие компании последних двадцати лет доказали, что выбирать не приходится — мы просто проглядели это в силу культуры. Возьмём Apple, одну из самых дорогих компаний мира. Для Стива Джобса первичным было то, как люди себя ощущают, какая мифология живёт у них в голове, как всё это выглядит. Microsoft, напротив, пошёл транзакционным путём и проиграл ряд конкурентных сражений. Apple, Starbucks и подобные им не выстраивали дилемму «либо эффективность, либо опыт». Они выбрали эффективность через опыт.

Поэтому противоречия между состоянием человека и результатом нет. Работать надо ради результата, но сама по себе эффективность — лишь свойство, в деньги она не превращается автоматически. Более того, мы не знаем, какой эффективность станет через десять лет. Сегодня это скорость и дешевизна, но когда всё дёшево и делается за секунду, конкурировать придётся уже состоянием и смыслами.

В прежней парадигме, где требовалось просто выполнять инструкции, таланту не было места. Фокус на процесс и опыт, наоборот, открыт для таланта и вовлечения — вот здесь и возникает новая точка конкуренции.

— Ты описываешь компанию через метафору коэффициента — человека, которого «умножают» на определённое число. Что ты вкладываешь в этот образ?

Сегодня компания — это понижающий коэффициент для индивидуальных возможностей человека. Он приходит в расчёте, что его таланты умножат на полтора, а на деле всё умножается, условно, на 0,8 из-за неидеальных, мягко говоря, процессов. И всё же а, потому что арифметика работает на масштабе: один сотрудник на 0,8 и другой на 0,8 в сумме дают 1,6. В этом и парадокс: каждый по отдельности отдаёт меньше, чем мог бы, но за счёт масштаба компания всё равно в плюсе, поэтому продолжает набирать людей. Выигрывает система, а не человек внутри неё. Группа может насчитывать хоть сто тысяч человек, и каждого по-прежнему множат на 0,8.

Но бизнес будущего должен научиться умножать не на 0,8, а на полтора. С AI происходит ровно то же самое: для личной продуктивности он легко даёт эти полтора, однако стоит ему попасть в кросс-функциональную, шумную, зарегулированную среду, и коэффициент снова становится понижающим. Так ведёт себя любая технология. А значит, дело не в инструментах: компании, с AI или без него, пока не умеют системно преумножать индивидуальные таланты людей. People Tech — это и есть движение к тому, чтобы научиться, в том числе через технологии, усиливать людей, а не гасить их.

Сервис-дизайн против продуктового подхода

— Ты относишь People Tech скорее к сервис-дизайну, чем к продуктовому подходу, который сейчас доминирует в HR. Чем эти две логики принципиально различаются?

Продуктовый подход по своей природе транзакционен. Он берёт создание продукта в цифровой среде и раскладывает его на управляемые блоки, которые можно распределить по ролям. Фокуса на человеке и среде вокруг него нет.

Сервис-дизайн устроен иначе и работает на двух уровнях. Первый — стратегия. Теоретики метода мыслят горизонтом в десять-двадцать лет и думают в долгую о взаимодействии человека со средой. Второй — что человек чувствует прямо сейчас. Например, представьте ресторан. Сыт гость или нет — вторично. Если ему было неуютно, неприятно и дорого, он всё равно уйдёт недовольным. Принцип сервис-дизайна именно в этом: человеку должно быть хорошо на каждом шаге пути, а не только в финале.

В HR это прямое продолжение Employee Experience — идеи, которой уже лет десять, но она всё ещё на периферии. Продуктовый подход прижился, потому что нагляднее: под него есть готовые продукты, роли и ритуалы, которые легко перенять. Сервис-дизайн так не «потрогаешь».

Но следующие десять лет HR будет всё чаще выбирать именно сервисные модели, потому что придётся сопротивляться транзакционности, которая давит от менеджмента и от AI. AI подталкивает мыслить просто: «рекрутмент работает плохо — автоматизируем, сведём к одной кнопке». И вот здесь задача HR — удержать другую позицию. Дело не в кнопке. Дело в том, чтобы в самом процессе возникали доверие, открытость и новые возможности.

Новая роль HR-лидеров

— Какой должна стать роль HR-лидера в эпоху AI и какой компетенции этой роли сегодня больше всего не хватает?

На мой взгляд, в России культура коммуникации не развита. Я выделяю четыре типа работы — коммуникационную, аналитическую, организационную и работу с объектами. К последнему типу относится и разработка: она оперирует виртуальными объектами, но никого не организует и ни с кем не коммуницирует. Все типы, кроме коммуникационного, у нас представлены хорошо. В западной же культуре инноваций лидеры выходят на сцену, пишут книги, записывают подкасты, создают вокруг себя энергию, и это прямое следствие высокой культуры коммуникации, где она встроена в бизнес.

У нас влияние принято создавать анализом и действиями. Но настоящие изменения рождаются из коммуникации, когда есть лидер, который выходит, убеждает, и за которым хочется идти. Поэтому HR-лидерам нужно становиться такими коммуникаторами и выстраивать под это инфраструктуру. И это не обязательно задача для экстравертов. Важнее быть человеком, который ведёт за собой идеями и принципами.

— Если разложить эту роль на конкретные навыки, какие компетенции HR-лидеру нужно развивать в первую очередь?

Техническая зрелость — это основа. Нужно понимать, как технологии устроены и сочетаются между собой, уметь говорить с теми, кто их создаёт. Бизнес-контекст уровня MBA — по умолчанию. А вот главный дефицит лежит глубже — в понимании поведения и в организационной психологии. Без этого мы безграмотны в любой работе, связанной с людьми. Это как пытаться начать играть на музыкальном инструменте, не имея до этого никакого опыта и подготовки. Чтобы водить автомобиль, надо получать права, а для управления человеком — почему-то нет. И это очень странно. Люди настолько проще автомобиля?

Я думаю, что у этой проблемы исторические корни: значимость психологического знания в России всегда была невысокой, тогда как на Западе ещё сто лет назад хорошо понимали — нельзя изменить людей, не зная, как они меняются. Можно прописать сколько угодно процессов, но без этого понимания они не заработают. И наоборот, тот, кто понимает, как устроены люди, получает результат кратно.

Когда это понимание перестаёт быть индивидуальным навыком и становится общим языком компании, оно превращается в культуру. Поэтому я убеждён, что культура станет главной темой 2027–2028 годов: не на уровне разговоров, а на уровне конкуренции, когда она начнёт измеримо влиять на производительность и успех бизнеса.

HR Tech станет объёмнее

— Если коротко обозначить главные тренды мирового рынка HR Tech, каким будет его ближайшее будущее?

Первый тренд — AI-native продукты, где AI становится базовым интерфейсом, метафункцией, а не ещё одним модулем в общем нагромождении, как чаще бывает у нас. Второй — переход от автоматизации workflow к поддержке принятия решений: система уже не просто собирает и анализирует данные, а выдаёт доказательную рекомендацию со встроенной people-аналитикой. Но всё это, по сути, инновации вчерашнего дня.

Дальше мысль скорее визионерская, но я в неё верю: HR Tech следующих десяти лет станет мультимодальным, и выйдет за пределы экранного интерфейса. Технология станет отчасти аналоговой и начнёт работать с пространственным объёмом, ведь люди передвигаются, заходят в переговорки, пользуются физическими инструментами. Для этого понадобятся инструменты, которые будут встраиваться в рабочую рутину и поддерживать когнитивный процесс. Люди договариваются на встрече, а через неделю не помнят, к чему пришли.

HR Tech будущего — объёмный, и это не только диджитализация процессов, но и физическая среда. Фиджитал, в котором офис, дом и цифровые сервисы становятся продолжением друг друга. В таком случае снимается извечный конфликт между удалёнкой, гибридом и офисом.

Если собрать всё воедино, у этих трендов есть общий знаменатель — разворот к человеку и его опыту. Здесь проходит главная граница с российским рынком: чтобы строить продукт вокруг человека, нужно сначала уметь слышать человека и говорить о нём. Это снова упирается в коммуникационную культуру — и пока мы её не разовьём, российский HR Tech будет догонять, а не задавать тренды.

People Tech как движение

— Зачем тебе People Tech Camp как движение? Что оно даёт лично тебе и его участникам?

Я думаю, очень важно всегда пытаться сделать что-то важное и менять мир к лучшему. Одних технологий для этого мало — у них есть граница. Проходит она там, где начинаются люди, которые выстраивают вокруг других людей экосистему: технологическую, методологическую, концептуальную. Но чтобы вкладывать сюда внимание, повышать культуру решений и создавать лидерское настроение, нужно больше людей, умеющих говорить так, чтобы за ними шли. А для этого нужны видение, страсть, желание и ресурс, чтобы это воплотить.

People Tech Camp для меня именно про то, как находить таких людей и выносить в общее пространство живые идеи, с которыми хочется спорить или соглашаться. Главное — создать многообразие и показать собственными ролевыми моделями, что можно думать и говорить иначе, не повторяя бесконечно слово «эффективность». Нам нужно внести в это пространство другие слова и смыслы. Так мы становимся гибче, начинаем замечать важные мелочи и учимся из малого создавать большее.

Мы хорошо научились делать обратное — из большего малое. А способность разглядеть возможность там, где другие видят лишь барьер, в 2026 году, с учётом всех предстоящих кризисов, становится уже не достоинством, а первой необходимостью.