Дмитрий Жиденко — CPO HR в Яндексе и член программного комитета People Tech Camp. В HR Tech пришёл не из HR, что во многом определило его подход. За плечами Дмитрия аудит информационных систем, IT-стратегии дочек АФК «Система», цифровая дочка РЖД и запуск сервиса доставки в США.

Этот путь привёл его к выводу: большинство HR-проблем не решается одной автоматизацией, а продуктовые подходы, которые отлично работают в бизнесе, нельзя без адаптации переносить на работу с людьми.

В разговоре с Екатериной Грачёвой, программным директором People Tech Camp, он объясняет, почему HR — самый сложный продукт в компании, зачем искать реальные причины проблем вместо описанных и как технологии помогают человеку найти своё место внутри системы.

О чём разговор

Чем People Tech отличается от HR Tech?
HR Tech автоматизирует функцию: найм, обучение, оценку, документооборот  и т.д. People Tech смотрит на рабочий день человека целиком и достраивает среду вокруг него — цифровую, физическую, культурную.

Почему продуктовые подходы плохо работают в HR?
У пользователя нет одной понятной задачи. Человек приходит «за развитием», и заранее неизвестно, что он имеет в виду. Компания может предложить набор путей, но не может провести всех по одному.

Как измерять эффект, если A/B-тест невозможен?
Привычные продуктовые метрики в HR не работают: эксперимент на людях невозможен, а эффект инициатив измеряется годами. Остаётся раскладывать цель на поведенческие прокси-метрики и часть решений принимать без полной доказательной базы.

Что мешает сотрудникам пользоваться AI?
Отсутствие привычки, а не доступа. Пока нет понимания, что технология под рукой и к ней всегда есть повод обратиться, выданный доступ не используется.

В чём меняется роль CPO HR?
Не внедрять системы, а помогать человеку оказаться на подходящей работе. Без этого совпадения обучение, менторство и программы развития не срабатывают.

«Я не из HR, и поэтому мне это интересно»: путь в HR Tech из аудита и консалтинга

Как аудитор информационных систем оказался в HR Tech?

По своей первой профессии я аудитор. Технологиями я интересовался ещё со школы, поэтому пошёл в аудит информационных систем и бизнес-процессов. Зацепил масштаб: от того, как устроена система, зависит работа тысяч людей.

Но работая в консалтинге, я понял, что самое интересное начинается уже после сдачи проекта. Консультант закрывает за собой дверь, а решение остаётся жить, и только тогда видно, работает оно или нет. Мне всегда хотелось посмотреть следующую серию, поэтому я ушёл в индустрию.

«Автоматизировали, но занимались не той проблемой»: почему HR-системы не решают реальную задачу

Когда вы поняли, что автоматизировать нужно не то, о чём просят?

В АФК «Система» был мой первый продуктовый запуск — система управления инвестиционным портфелем. Флоу выглядел логично: этапы, база знаний, комитеты. Но люди проходили длинный путь, приходили на инвесткомитет и слышали: «Идите ещё подумайте». Выходили в растерянности: «Мы этот кейс год формировали. Сколько раз ещё можно подумать?»

Потом стало понятно: им говорили не «подумайте», а завуалированное «вы не договорились с участниками комитета заранее». Так я перестал делать систему, которая ведёт людей по этапам, и сосредоточился на другой задаче: как помочь людям поговорить с нужными людьми раньше. Тогда сложился принцип, который с тех пор не меняется: не делать то, о чём просят, а понимать, что происходит на самом деле.

«Бюрократия — это способ организовать работу тысяч людей»

Бюрократия РЖД — зло или инструмент?

После АФК я пошёл в РЖД-Технологии. Компания была маленькой, с атмосферой почти как в стартапе. Стояла задача придумать, как развивать РЖД в цифровом поле. Корпоративная культура РЖД ортогональна всему остальному миру, и сначала я её не принимал: какая бюрократия, какой кошмар.

Восприятие изменил один разговор с главным инженером. Он сказал: «Парни, вы плохо понимаете, что происходит. Когда люди выходят мерить кривизну пути, их трое. Один умеет прикладывать линейку, другой — считать показания, третий — записывать».

Я думал, что это пример абсурда, но потом понял — это способ организации работы колоссального количества людей с разным уровнем подготовки, на экспертизу каждого из которых положиться нельзя, при том что поезда должны ездить по расписанию и не падать.

Через несколько лет поймал себя на том, что решаю в Яндексе ту же задачу. Только называю её стандартизацией.

«Продукт нельзя доделать»

Чему вас научил запуск сервиса доставки в США?

Когда в РЖД всё встало на рельсы, мне стало скучно, и я ушёл запускать в Америке сервис быстрой доставки с нуля. Договаривались так: откроем юрлицо в марте, сильно напряжёмся и запустимся в октябре. Юрлицо открыли в мае, запустились в августе. Работали практически круглосуточно, но радости было много: раз в две недели запуск, чего-то не было и вот оно уже есть.

Там же я получил урок, который с тех пор повторяю. У нас был продукт про налогообложение: система в США сложная, мы нашли внешнего провайдера, который умел всё считать. Казалось, сейчас поинтегрируемся, закроем кейсы, и продукт уйдёт на поддержку. За полтора года ни разу не получилось сказать «теперь всё доделано», всегда находилось что-то, что стоило сделать лучше. Про продукт вообще сложно произнести слово «выстроено».

«Вот бы кто-нибудь дал мне эту статью год назад»

Каким был вход в Яндекс?

После закрытия проекта я попал в Яндекс, в Маркет. Меня поразило в обе стороны: сколько здесь умных людей, какие штуки можно делать — и что эти люди периодически делают друг с другом.

Специфическая культура калибровок, специфическое отношение к развитию. Кто вырос внутри, привык постепенно и разобрался. А когда приходишь сразу на большую позицию, вопросов много. Это был один из самых тяжёлых адаптационных входов в моей жизни.

Пример — история с монорепозиторием. В Яндексе своя инженерная культура и свои инструменты под неё. Мы с техдиректором посмотрели на устройство репозитория и долго не понимали, зачем люди так сделали. Через год я нашёл во внутренней вики старую статью, где объяснялось, почему решили именно так. Вот бы кто-нибудь дал мне эту статью год назад, насколько легче было бы жить всей команде.

Тогда в Маркете шла перестройка, и мне предложили роль руководителя HR-технологий. Кто, если не продукт, может начать влиять на жизнь в компании к лучшему. Во многом из романтических соображений я решил попробовать.

«Нельзя гнать человека по жёсткой воронке»

Чем HR-продукт отличается от классического?

В классических продуктах логика жёсткая. У пользователя конкретная задача, продукт ведёт его по узкому сценарию: в такси заказать поездку, в e-commerce выбрать и купить товар. Вольности немного, поведение предсказуемо.

В HR человек приходит, например, за развитием, и заранее непонятно, зачем. Он может хотеть выучить хардовые скиллы, разобраться, что нужно для следующего карьерного уровня, или решить какие-то свои проблемы. Запрос волатильный, гнать всех по одной воронке нельзя. Можно дать набор путей, из которых каждый выберет свой.

Влиять напрямую компания почти не может. Сотрудника можно привести на обязательный тренинг по электробезопасности. Но привести и изменить поведение — разные вещи, поэтому с пользователем приходится мега-договариваться. По уровню взаимодействия это одни из самых сложных продуктов и отдельное удовольствие.

«A/B-тест на людях не поставишь»

Как измерять эффект, если A/B-тест невозможен?

Как я постоянно шучу, нельзя дать половине сотрудников страховку, а половине не дать и посмотреть, как это повлияет на отток. А в Яндексе измеряют всё: A/B-тесты применимы даже к техническим запускам. Компания живёт полугодовыми циклами, все ориентируются на этот ритм и раз в полгода хотят рассказать, что сделали для компании хорошего.

В HR измерять сложнее: почти все HR-инициативы по своей природе долгие. Например, делаешь программу ускоренного карьерного роста, говоришь, что раньше люди росли три года, а теперь будут два. Год ты что-то делаешь, потом ещё два ждёшь, чтобы понять, выросли они или нет.

Остаётся раскладывать на прокси-метрики: есть поведение, которое, мы считаем, вносит вклад в удержание, хотя математически доказать это никому не можем. Дальше надо быть очень убедительным или иметь силу воли сказать: вы в это не верите, но мы всё равно сделаем, потому что мы верим.

«Барьеры между командами исчезли»

— Зачем тебе People Tech Camp как движение? Что оно даёт лично тебе и его участникам?

Один из векторов нашей работы — сделать так, чтобы люди оказывались там, где хотят. Раньше внутри компании нарастал барьер между подразделениями. Человека собеседовали в одном подразделении своим способом, в другом на эти результаты смотрели с лёгким недоверием.

Мы много вложили в продукт найма. Стандартизировали и упростили его, чтобы получать сравнимые результаты по каждому кандидату. Дальше думаем, как правильно приземлять кандидата в конкретную команду: исходя из его склонностей, из того, какие бизнесы ему интересны, из того, где такой человек востребован.

Сейчас результаты собеседования принимаются по всему Яндексу. Барьеры исчезли, и людей стало можно быстро перемещать по компании. Если человек в какой-то роли себя проявил и работа для него исчерпана, мы предлагаем ему новые роли, команды, профессии.

«То, что растворялось в разговоре, становится результатом»

Как AI меняет ежедневную работу?

Недавно сидели в нашем talent-продукте, смотрели профили людей и параллельно обсуждали рабочее: тут методология непонятная, тут в интерфейсе неудобная кнопка, тут не хватает сортировки. Обычно такая дискуссия заканчивается ничем: расходимся, и половина замечаний остаётся в головах.

В этот раз я взял наш внутренний ассистент и попросил: содержание профилей не бери, выпиши отдельным списком все проблемы с методологией и отдельным все проблемы с интерфейсом. Он вернул два списка. Один я отнёс методологам, второй в продукт, прямо по горячим следам.

То, что раньше растворялось в разговоре, стало результатом. Это базовый уровень автоматизации — записать, суммаризировать, вытащить контекст. Его мы освоили.

Дальше хочется большего. Чтобы люди обсудили, каким должен быть сервис, а дальше это само упало в тикеты и начало превращаться в код. Чтобы система, когда ей не хватает контекста, сама вернулась, доспросила и прошла с тобой развилки, а на выходе лежало готовое. Большой космический вижен, к которому мы придём не завтра. Но первые ступеньки пройдены.

«Нужен якорь в голове»: как встроить AI в культуру большой компании

Что мешает сотрудникам начать пользоваться AI?

Например, во время ремонта я сталкивался с вопросами, в которых не хотел быть экспертом. Какой вентилятор поставить в ванную, какую вытяжку повесить на кухне. Изучать не хотелось, плохую вытяжку тоже не хотелось. Тогда я решил написать промпт и попросить топ-5 моделей. Получил разумный разбор: этот бесшумный, а этот умный. Работа по выбору сделана.

Дальше это входит в привычку, и по большому количеству вопросов начинаешь думать: «Подождите, есть же простой способ». Вот это и есть якорь в голове — понимание, что технология доступна и что у тебя всегда есть повод что-то спросить.

Поэтому мы подвешиваем две морковки. Первая организационная: обычный инструментарий, который используют, когда хотят, чтобы люди начали демонстрировать определённое поведение. Премии, recognition-механики, внутренние символические награды.

Вторая культурологическая, и она важнее. Вместе с коллегами из DevTools мы строим инфраструктуру, где человек много контактирует с технологией. Есть внутренний портал со всеми доступными нам моделями: можно прийти туда, в бота или в приложение и поговорить с любой. Мы разметили, что и где можно использовать. Задача — сделать как можно больше точек контакта, чтобы якорь появился не у энтузиастов, а у всех.

«People Tech — это в первую очередь технологии для людей»

Что ты вкладываешь в понятие People Tech?

People Tech — это технологии, которые помогают людям быть счастливее и эффективнее. Понятно, что в интересах компании в том числе. Задача — делать продукты, в которых человеку приятно работать, и продукты, которые расставляют людей на ту работу, где им хорошо: найм, ротация, развитие.

Мне здесь близка идея из методологии CliftonStrengths, разработанной институтом Gallup: у человека есть суперсилы — вещи, которые получаются лучше, чем у других, даются нативнее и приносят больше удовольствия. Если человек занимается именно ими, он кайфует от того, что делает, поэтому готов вкладывать больше сил, а компания получает вовлечённого и эффективного сотрудника.

Поэтому ключевое — чтобы человек оказался в том месте, где ему максимально интересно. Тогда он там будет расти. А если обвесить менторами и обучением того, кто ненавидит свою работу, это не сработает.

«Влиять можно не только внутри компании, но и на уровне индустрии»: зачем нужен People Tech Camp

Ты вошёл в программный комитет People Tech Camp. В чём для тебя ценность — и для тех, кто приедет?

Человек проводит на работе восемь часов, считай, половину осмысленной жизни. Не все обязаны от работы кайфовать: у кого-то в приоритете семья или хобби. Но хочется, чтобы каждый был хотя бы в гармонии с тем, что делает. People Tech для меня — это инфраструктура для этой гармонии.

Меня драйвит идея, что влиять на это можно не только внутри большой компании, но и на уровне индустрии. Не административно, а мягкой силой, силой идеи и обсуждения: смотреть, куда движутся технологии для людей, и формировать повестку. Для участников People Tech Camp это, мне кажется, и есть объединяющая ценность.

И если мы хотя бы на полпроцента сделаем так, что люди будут счастливее с тем, чем занимаются на работе, это уже большая победа.