Денис Пономарёв, заместитель вице-президента по персоналу VK, отвечает в компании за автоматизацию и аналитику HR-процессов, рекрутмент и административный департамент. До перехода в HR он двенадцать лет занимался продуктами — от стартапов до крупных компаний в России и за рубежом. Последние пять лет развивает HR-направление: сначала в Ozon, затем в VK.

За последние два года VK практически полностью переосмыслила и перестроила все решения HR Tech: часть из них прошла редизайн и реинжиниринг, другие были созданы с нуля. Денис считает, что это отражает более широкую тенденцию рынка: крупные компании всё чаще создают системы под собственные процессы, а не подстраивают их под готовый шаблон.

В разговоре с программным директором People Tech Camp Екатериной Грачёвой он рассказал, почему бенчмарк на наём разработчика должен сократиться с сорока дней до пяти, зачем в рекрутменте считать ёмкость команды и что будет с компаниями, которые остались на вендорских решениях.

О чём разговор

Почему крупные компании уходят от вендоров к собственной разработке?
Логика изменилась. Раньше процессы подстраивали под возможности готовых внешних решений, теперь систему создают под конкретные процессы и задачи бизнеса.

Чем рискуют те, кто остался на вендорских решениях?
Крупные компании всё чаще уходят в инхаус-разработку. Для вендоров это означает риск потери якорных клиентов и крупных контрактов. Компания-заказчик, построившая процессы на внешнем решении, может однажды остаться без системы.

Как внедрить продуктовый подход в рекрутмент?
Через систему метрик, планирование, ёмкость команды, управление приоритетами и прозрачную систему оценки эффективности.

Что считать HR-продуктом, а что HR-процессом?
HR-продукт автоматизирует некоторое количество HR-процессов. Единой классификации на рынке нет, каждая компания оперирует своей.

Как управлять портфелем из десятков продуктов?
Выстраивать его вокруг жизненного цикла сотрудника: путь понятен, системы встраиваются в каждый этап цикла и по гэпам видно, куда направлять ресурсы.

Что AI уже умеет в HR Tech?
Кратно ускоряет прототипирование и помогает анализировать данные: например, может подсказать, где искать точки роста.

«Один из самых нестандартных путей до HR»

Как продакт с двенадцатью годами опыта оказался в HR Tech?

Первый заход случился на экспертной платформе, которую я развивал как сооснователь. MVP мы запустили на Петербургском международном экономическом форуме. Платформа объединяла узкопрофильных профессионалов и давала компаниям доступ к их экспертизе. К моменту моего ухода экспертов было более шести тысяч, а среди клиентов — компании-лидеры реального сектора и консалтинга, включая «большую четвёрку» и McKinsey.

Дальше сработал личный мотив. Вся моя карьера построена на челленджах: чем сложнее, тем больше драйва, а классическая работа с продуктом в какой-то момент стала слишком предсказуемой. Я понимал, с чем столкнусь и какие трудности придётся преодолеть, знал, как применить свой опыт в новой области. Тогда меня пригласили в Ozon, и началась моя карьера в HR.

Оглядываясь назад, понимаю: всё к этому и шло. Ещё на четвёртом курсе университета нам преподавали SAP. Я выбрал два модуля — SAP BW, хранилище данных, и SAP HR. Так что в HR я пришёл со стороны продукта, а не со стороны функции.

Ты собирал рекрутмент как продукт. Как проходила эта трансформация?

Непросто. Мой — продуктовый — подход несколько нетипичен для устоявшихся практик рекрутмента. Но когда чётко знаешь, что делать, проводить трансформацию несложно. Одни принимают её сразу, потому что понимают, как оперировать цифрами. Другие проходят все стадии от отрицания до принятия.

Для рекрутмента мы выстроили систему метрик: планы производительности направления, KPI, ёмкость команды, тот самый капаситет. Пересмотрели подход к управлению приоритетами и систему KPI. Моя основная позиция в том, что любое субъективное мнение можно подтвердить или опровергнуть цифрами. Руководителю любого уровня понятен язык данных, и это воспринимается лучше, чем образные рассуждения.

Затем мы пересобрали команды. Изначально рекрутеры были разделены на IT- и бизнес-направления. Сама по себе эта структура абсолютно нормальна, но в нашем случае она перестала отвечать задачам бизнеса и была плохо масштабируема.

Мы пошли по иному пути и создали отделы подбора, где объединили IT- и бизнес-рекрутеров. Их соотношение зависит от потребностей найма каждого направления, а каждый заказчик знает своего руководителя отдела подбора. Это, по сути, HRBP, только в рекрутменте.

Изменилась и система оценки, став более прозрачной. Важно, чтобы сотрудники понимали, на основании каких критериев строится оценка эффективности и каковы целевые показатели.

В результате рекрутмент стал прогнозируемым и управляемым, а параллельно с этим существенно улучшился и клиентский сервис.

«Роли обрастают кольцами, как детская пирамидка»

Меняются ли роли CPO и HR-директора?

Скорее трансформируются и дополняются новыми компетенциями.

Несколько лет назад роли CPO в HR не существовало, а HR-директора выбирали готовые решения: ATS у одного вендора, корпоративный портал — у другого. Рынок был молод, а процессы понятны и просты. Со временем появились стадии: сначала компании столкнулись с конкуренцией за кадры, затем фокус сместился на удержание лучших.

С каждой новой вехой «эволюции» процесс управления персоналом меняется, расширяются требования к технологиям. Сегодня HR-директорам важно понимать, как связаны между собой внутренние HR-продукты и какую ценность они несут для бизнеса. Это создаёт новый круг компетенций. Процесс можно сравнить с ростом дерева: чем оно более зрелое, тем больше колец.

«Доверить ему работу пока нельзя»

Какие навыки становятся обязательными для CPO в HR? От тебя, наверное, ждут, что ты назовёшь AI?

AI действительно становится важным инструментом, но его использование — это не самоцель. Я вижу свою задачу в том, чтобы превратить его внедрение в получение измеримых для бизнеса результатов. Всё нужно делать с умом.

AI помогает делать прототипы значительно быстрее. Я прекрасно помню времена, когда на прототип уходило по несколько недель. Сейчас проверка гипотезы занимает меньше времени, и такая возможность есть у всей команды.

Но это только первый этап. На реальной аудитории архитектура прототипа не выдержит нагрузки: появятся требования к функциональности и необходимость масштабирования. Поэтому готовое решение в любом случае требует полноценной разработки.

Зато есть область, где AI работает уже сейчас, — подсказки. Один руководитель увидит проблему в дашборде по HR-аналитике сразу, другой пройдёт мимо или потратит на поиск много времени. Механизм подсказок решает этот вопрос: система сама указывает, где искать проблему. Как «бизнес-помогатор» AI силён, но доверить ему работу пока нельзя.

Почему крупные компании перестали покупать готовые решения?

Изменился подход. Раньше приходилось «подгонять» процессы под внешние решения, а сейчас крупный бизнес всё чаще создаёт системы под собственные процессы. На мой взгляд, это большая трансформация, и лидер рынка в любой отрасли идут этим путём.

В том числе это связано с ограничениями внешних решений. Огромный пласт клиентов и рекуррентные платежи с пролонгациями годовых контрактов делают вендоров неповоротливыми, и заказчики оказываются в очереди за доработками, которые они могут не получить в нужные сроки.

Компании, в которых HR-процессы отличаются от стандартных в силу специфики бизнеса, всё чаще рассматривают инхаус-разработку.

Чем рискуют компании, которые остались на вендорских решениях?

Основной риск — зависимость от поставщика. Для части вендоров уход якорных клиентов может негативно сказаться на бизнесе и, как следствие, на развитии продуктов. Оставшиеся клиенты рискуют потерять критически важные системы, которые невозможно заменить в короткие сроки.

Получается, единственная стратегия — идти во внутреннюю разработку?

Нет. Это актуально прежде всего для крупных компаний со специфическими процессами, где роль HR-директора сильно изменилась и появились люди уровня CPO.

Всем остальным это не нужно. Если компания не сталкивается со сложными HR-процессами и масштабной автоматизацией, собственная разработка может быть избыточной. Будем честны — вряд ли небольшой локальный бизнес имеет C&B-направление.

«Теперь эти лоскуты хочется объединить»

Какая сейчас стратегия у VK в части HR Tech? Понятно, что вы идёте во внутреннюю разработку, но что за этим стоит?

Основные принципы — собственные разработки и вендоронезависимость. За последние два года почти все продукты HR Tech либо существенно изменились, либо разработаны заново. Работает это так: создаём собственное решение, тестируем его, запускаем пилот на определённой группе пользователей, а затем вдумчиво отказываемся от внешнего, если собственный продукт показывает желаемый результат.

Сделаю реверанс Александру Жарикову с термином «лоскутная автоматизация». Его определение я знаю давно, и появляется оно не от хорошей жизни. Невозможно объять необъятное и автоматизировать всё одновременно, поэтому HR-автоматизация покрывается лоскутами поэтапно. Но теперь эти лоскуты хочется объединить в связанную систему.

Сколько у тебя в портфеле продуктов и есть ли вообще классификация: что считать HR-продуктом, что решением, а что процессом?

Крупных продуктов больше десяти, а автоматизированных решений — сотни. Единой классификации на рынке нет, каждая компания оперирует своей. Мы берём за основу жизненный цикл сотрудника — от пребординга до exit-интервью — и встраиваем системы в каждый его этап. Где-то пока есть пробелы, но это помогает определять приоритеты: если один этап уже достаточно покрыт технологиями, ресурсы перераспределяются на другой. Новые продукты появляются, чтобы закрыть конкретный пробел в цикле, а не ради количества. В идеале всё это нужно потом свести воедино.

А как ты сам разводишь продукт и процесс?

HR-продукт автоматизирует определённое количество HR-процессов. Например, наём — это HR-процесс, но его можно декомпозировать: инициация, поиск, офер, выход, пребординг, онбординг. Поэтому про одну и ту же систему можно сказать, что она автоматизировала процесс найма, а можно — что десяток процессов.

«От сорока дней к пяти»

О чём мечтает человек, который отвечает за HR Tech большой компании?

Продукты должны закрывать потребности бизнеса и развиваться постоянно: выше, быстрее, сильнее. Если переводить в конкретику, то есть известный бенчмарк: наём мидл-разработчика от инициации до выхода занимает сорок дней. Я мечтаю о том, чтобы наши продукты помогли нанимающим менеджерам и рекрутерам сделать стандартом сначала двадцать дней, затем десять, а потом и вовсе пять.

Тогда мы делаем всё правильно, иначе зачем эти продукты нужны?

«Открыть дверь на семи замках»

Крупные компании обычно не рассказывают, как устроены их внутренние решения. Почему ты считаешь, что ими нужно делиться?

Уверен, что мы создаём плюс-минус одно и то же, просто никто об этом не говорит. Не хранить всё в своей компании, а делиться с коллегами — правильный и полезный путь.

Если приоткрыть дверь, запертую на семь замков,, мы поможем сообществу не повторять чужих ошибок и использовать лучшие практики, не ломая голову над уже решёнными задачами. Мне кажется, открытость — очень важный фактор для развития всего рынка.

People Tech Camp

Что тебе даёт участие в People Tech Camp и зачем ехать участникам?

Мне интересно посмотреть, над чем сейчас работают коллеги. Но основной мотив другой: я хочу поделиться опытом, который, возможно, убережёт кого-то от лишнего шага или подскажет направление. Такой обмен знаниями я считаю очень важным для развития отрасли.

Участникам кэмп даст насмотренность, а вместе с ней — возможность снять внутренние оковы и не побояться задать вопрос спикерам или другим участникам. У каждого, кто приедет, есть своя задача, масштабная или совсем небольшая, и кэмп — место, где её можно решить.