Денис Пономарёв, заместитель вице-президента по персоналу VK, отвечает за HR Tech в компании: автоматизацию и аналитику HR-процессов, рекрутмент и административный департамент. Двенадцать лет занимался продуктами — от стартапов до энтерпрайза, в России и за рубежом. Последние пять лет развивает HR-направление: сначала в Ozon, затем в VK.

Крупные компании перестали покупать готовые HR-системы и начали строить свои. VK потребовалось два года, чтобы переосмыслить и перестроить практически все HR Tech-решения: где-то провести редизайн и реинжиниринг, где-то — разработать продукты с нуля. Денис считает это одной из главных трансформаций рынка: систему теперь создают под собственные процессы, а не наоборот.

В разговоре с программным директором People Tech Camp Екатериной Грачёвой он объясняет, почему бенчмарк в сорок дней на найм разработчика должен превратиться в пять, зачем в рекрутменте считать ёмкость команды и что будет с компаниями, которые остались на вендорских решениях.

О чём разговор

Почему крупные компании уходят от вендоров к собственной разработке?
Логика развернулась. Раньше процесс подгоняли под возможности купленной системы, теперь систему делают под собственный процесс.

Чем рискуют те, кто остался на вендорских решениях?
Крупные клиенты уходят в свою разработку, вендоры могут лишиться якорных контрактов, часть из них может не выжить. Компания, построившая процессы на таком решении, может однажды остаться без системы.

Как внедрить продуктовый подход в рекрутмент?
Через метрики, ёмкость команды, планирование, управление приоритетами и понятную систему оценки. Денис признаёт, что прошло это не так просто, как хотелось.

Что считать HR-продуктом, а что HR-процессом?
HR-продукт автоматизирует некоторое количество HR-процессов. Единой классификации на рынке нет, каждый оперирует своей.

Как управлять портфелем из десятков продуктов?
Через жизненный цикл сотрудника: путь понятен, системы встраиваются в каждый этап, по гэпам видно, куда направлять ресурсы.

Что AI уже умеет в HR Tech?
Кратно ускоряет прототипирование и может подсказывать в аналитике, где искать точки роста.

«Один из самых нестандартных путей до HR»

Как продакт с двенадцатью годами опыта оказался в HR Tech?

Первый заход случился на экспертной платформе, где я был сооснователем. Платформа давала доступ к узкоспециализированным профессионалам, например, к главному технологу завода по производству каучука.

Мы сделали MVP и запустились на Петербургском экономическом форуме. Когда я покидал платформу, экспертов было больше шести тысяч, а клиентская база состояла из компаний-лидеров реального сектора и консалтинга, включая «большую четвёрку» и McKinsey. Самым популярным продуктом стала телефонная консультация: платишь за предметный разговор небольшие (по консалтинговым меркам) деньги и получаешь реальную экспертизу.

Дальше сработал личный мотив. Вся моя карьера построена на челленджах: чем непонятнее и тяжелее, тем больше меня это драйвит, а продуктовая работа в какой-то момент стала слишком предсказуемой. Я понимал, с какими трудностями столкнусь, что придётся объяснять и преодолевать. Тогда меня позвали в Ozon, и так началась моя карьера в HR.

Но на самом деле всё к этому шло изначально: ещё в университете на четвёртом курсе нам преподавали SAP. Можно было выбрать модули, у меня их было два — SAP BW, хранилище данных, и SAP HR. Так что в HR я пришёл со стороны продукта, а не со стороны функции.

«С болью, с отрицанием»

Ты собирал рекрутмент как продукт. Как проходила эта трансформация?

С болью, с отрицанием. Наверное, я ворвался в устоявшийся мир рекрутмента нестандартно и непривычно. Но когда чётко знаешь, что делать, и понимаешь шаг за шагом, что будет, проводить трансформацию несложно. Одни принимают её сразу, потому что понимают, как оперировать цифрами. Другие проходят все стадии от отрицания до принятия.

Для рекрутмента мы выстроили систему метрик: планы производительности направления, KPI, ёмкость команды, тот самый капаситет. Посмотрели, как управлять приоритетами, поменяли систему KPI. Моя основная позиция в том, что любое субъективное мнение можно подтвердить или опровергнуть цифрами. Руководителю любого уровня так понятнее, чем когда ему рассказывают что-то «пальцем в небо».

Затем мы пересобрали команды. Изначально они были разделены по стримам: отдельно ИТ, отдельно бизнес. Это устоявшаяся структура крайне зрелого направления, где хорошо выстроены процессы приоритизации и планирования. Мы отступили в другую сторону и собрали отделы подбора вместе с ИТ-рекрутерами и бизнес-рекрутерами. Соотношение зависит от потребностей найма каждого направления, а каждый заказчик знает своего руководителя отдела подбора. Это как HRBP, только в рекрутменте.

Поменялась и система оценки: базовая оценка на ревью построена на выполнении планов и дополнительных метриках. Для меня важна справедливость — человек должен чётко понимать, за что получает оценку и премию. Теоретически все могут перевыполнить план, и рейтинг всё равно выстроится. Но справедливость и прозрачность должны быть.

Как итог изменений, рекрутмент стал прогнозируемым и управляемым, а параллельно с этим мы существенно улучшили и сам клиентский сервис.

«Роли обрастают кольцами, как детская пирамидка»

Меняются ли роли CPO и HR-директора?

Скорее трансформируются и обрастают дополнительными пластами знаний.

Несколько лет назад роли CPO не существовало, а HR-директор не задумывался над собственными HR Tech-продуктами. Он знал, что ATS купит у одного вендора, портал у другого. Рынок был молодой, процессы понятные и прямолинейные. Потом пошли стадии: сначала конкуренция за кадры, затем удержание набранных. Каждый новый вызов адаптирует процессы под себя.

Получается детская пирамидка: если её основание было широким, то каждый новый элемент сужает функционал.

«Доверить ему работу пока нельзя»

Какие навыки становятся обязательными для CPO HR? От тебя, наверное, ждут, что ты назовёшь AI?

Я вижу свою задачу в том, чтобы не просто поучаствовать в этой волне AI-хайпа, а превратить это в измеримые результаты для компании, поэтому всё нужно делать с умом.

В развитии продуктов AI помогает делать прототипы быстрее. Помню времена, когда на прототип уходило по несколько недель. В корпорации это, может быть, не так важно, но моя стартапная деятельность была пронизана правилом «будь быстрым или умри». Сейчас проверка гипотезы занимает меньше времени, и такая возможность есть у всей команды.

Но это только точка входа. На реальной аудитории прототип не выдержит архитектурно, плюс захочется уйти от типизации и добавить что-то от себя.

Зато есть область, где AI работает уже сейчас, — подсказки. Один руководитель увидит проблему в дашборде по HR-аналитике сразу, другой пройдёт мимо или потратит на поиск много времени. Механизм подсказок решает этот вопрос: система сама указывает, где искать проблему. Как «бизнес-помогатор» AI силён, но доверить ему работу пока нельзя.

«Вендоры идут в лёгкую монополию»

Почему крупные компании перестали покупать готовые решения?

Раньше процесс в муках натягивали на систему, а теперь всё развернулось, и система делается под собственный понятный процесс. На мой взгляд, это большая трансформация, и лидеры рынка в любой отрасли идут этим путём.

Отсюда и тенденция отказа от внешних решений. Их, с одной стороны, много, а с другой стороны, лидеры набрали критическую массу и идут в лёгкую монополию. Огромный пласт клиентов и рекуррентные платежи с пролонгациями годовых контрактов слегка расслабляют, и заказчики оказываются в очереди за доработками, которые им могут не сделать в нужные сроки.

Чем рискуют компании, которые остались на вендорских решениях?

Важно смотреть, куда качнётся чаша весов. Крупные компании уходят в собственную разработку, перестают быть якорными клиентами. Компании, которые задумались об инхаусе позже, остаются в уязвимом положении: если вендор уйдет с рынка, а вместе с ним закончится система, на которой построены важные процессы. Заменить её быстро невозможно, потому что собственной разработки под эти задачи нет, а работа тем временем стоит.

Получается, единственная стратегия — идти во внутреннюю разработку?

Речь про крупные компании со специфическими процессами, где роль HR-директора сильно изменилась и появились люди уровня CPO. Они и находятся в зоне риска, о которой мы говорим.

Всем остальным это не нужно. Не будем тешить себя профессиональным самолюбием и верить, что небольшой локальный бизнес имеет C&B-направление. Явно не имеет, и всё, о чём мы говорим, ему просто не пригодится.

«Теперь эти лоскуты хочется объединить»

Какая сейчас стратегия у VK в части HR Tech? Понятно, что вы идёте во внутреннюю разработку, но что за этим стоит?

Внутренняя разработка и вендор-независимость. За последние полтора года почти все HR Tech-продукты либо изменились, либо были разработаны заново. Работает это так: создаём собственное решение, тестируем, убеждаемся, что всё работает, пробуем на пилотной группе, а дальше разумно отказываемся от вендорского.

Сделаю реверанс Александру Жарикову с термином «лоскутная автоматизация». Это определение я знаю давно, и появляется оно не от хорошей жизни. Объять необъятное невозможно, поэтому HR-автоматизация покрывается лоскутами поэтапно. Но теперь эти лоскуты хочется объединить.

Сколько у тебя в портфеле продуктов и есть ли вообще классификация: что считать HR-продуктом, что решением, а что процессом?

Крупных продуктов больше десяти, а автоматизированных решений сотни. Единой классификации при этом нет, каждый оперирует своей. Мы берём за основу жизненный цикл сотрудника. Он начинается с пребординга и заканчивается exit-интервью, и системы мы встраиваем в каждый его этап, где-то пока есть пробелы.

Приоритеты выстраиваются так: одному этапу уже достаточно внимания, а на другой нужно выделить дополнительные ресурсы. Новые продукты появляются под конкретный пробел в цикле, а не ради количества. В идеале всё это потом свести воедино.

А как ты сам разводишь продукт и процесс?

HR-продукт автоматизирует определённое количество HR-процессов. Найм, например, — это HR-процесс, но его можно декомпозировать дальше: инициация, поиск, оффер, выход, пребординг, онбординг. Поэтому про одну и ту же систему можно сказать, что она автоматизировала процесс найма, а можно — что десяток процессов.

«От сорока дней к пяти»

О чём мечтает человек, который отвечает за HR Tech большой компании?

Продукты должны закрывать потребности бизнеса и развиваться постоянно: выше, быстрее, сильнее. Если переводить в конкретику, то есть известный бенчмарк: найм мидл-разработчика от инициации до выхода занимает сорок дней. Хочется, чтобы наши продукты помогли нанимающим менеджерам и рекрутерам сделать стандартом сначала двадцать дней, потом десять, а потом и вовсе пять.

Тогда мы делаем всё правильно, иначе зачем эти продукты нужны?

«Открыть дверь за семью печатями»

Крупные компании обычно не рассказывают, как устроены их внутренние решения. Почему ты считаешь, что нужно делиться?

Уверен, что мы создаём плюс-минус одно и то же, просто никто об этом не говорит. Не хранить всё в своей компании, а делиться с коллегами — правильный и полезный путь.

Если приоткрыть дверь за семью печатями, мы поможем сообществу не повторять чужие ошибки и брать best practices, не ломая голову над уже решёнными проблемами. Мне кажется, открытость — очень важный фактор для развития всего рынка.

People Tech Camp

Что тебе даёт участие в People Tech Camp и зачем ехать участникам?

Мне интересно посмотреть, над чем сейчас работают коллеги. Но основной мотив другой: я хочу поделиться опытом, который, возможно, убережёт кого-то от лишнего шага или подскажет направление. Такой knowledge sharing я считаю очень важным.

Участникам кэмп даст насмотренность, а вместе с ней возможность снять внутренние оковы и не побояться задать вопрос спикерам или другим участникам. У каждого, кто приедет, есть своя задача, масштабная или совсем небольшая, и кэмп — место, где её можно решить.